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原标题:医美千亿市场进入3.0阶段,平台化催生品牌定位

互联网的竞争机制是宽进严出,残酷淘汰。因为获取流量的成本贵,需要投入大量的人力、运营、营销成本,打造品牌。而一但头部平台出现,大部分流量会主动涌过去,呈现快速的马太效应,胜出者寥寥。曾经的团购平台,如今绝大多数已灰飞烟灭。

中国医美行业的发展经历了鼓吹战、个人战(医生创业),目前正处于第三个阶段平台战。平台数量在2015年底达到顶峰,彼时医美APP、医美网站超过30家。之后增速放缓,并且在2016年下旬开始明显向头部聚拢。平台上入驻的机构也呈聚拢态势,得到用户认可的机构借助平台建立品牌,吸引流量,倒逼跟随机构向细分领域找机会,建立更多的细分领域品牌,切分出流量。机构对运营的要求在提高,反过来又考验头部平台的服务能力,形成正向循环促进。

中国医美行业方兴未艾,据ISAPS(国际美容整形外科学会)统计,2015年我国每千人做整形的次数为1.7次,远低于韩国的近14次。我国医美行业每年正以15%以上的速度复合式增长,是一片充满生机的沃土。

第一,头部平台正在成为医美信息的主要搜索入口

提起头部平台,首先想到的是百度。2016年百度收入705亿元,其中来自医美行业的收入有70—100亿。以高位100亿计,平均医美的关健词竞价按15元/点击计(实际可能会更高),一年在百度搜医美的点击次数是6.67亿,平均到每一天是182.7万次点击。通常一个人去搜索医美,不会只搜索一次,最少可能搜索3到5种关键词,那么粗略估计,每天在百度上搜索医美的用户高估约为36万—60万人次。

据第三方数据公司易观监测,2017年4月新氧APP启动次数750.86万次,平均每天启动25万次,是同行业第2名的3倍。粗略估计,当前医美APP的日均启动次数在34万次左右,与百度上的日均用户数量基本相当。新氧用户的人均停留时间在10分钟以上,2017年4月的总使用时长是同行业第2名的近7倍,访问用户比综合性平台更聚焦、粘性更好。

第二,头部用户:加速向头部平台里涌入

平台的加速聚合,归结原因,还是因为用户的加速聚合。

举例来说,在医美平台上有5家机构,各方面条件都相同,但是一个偶然的因素出现,导致其中1家机构1个月产生100篇日记,其他4家机构各产生90篇日记。

这时,消费者看到的是,5家机构,价格相同,服务相近,位置相当,一家有100个好评,另外4家有90个好评,他们一般会倾向选好评多的机构。到下一个月,好评多的机构有200个日记,其他机构各有120个,差异越拉越大。

这就是互联网上的马太效应,当头部机构比别人强一点,而这一点点的优势,会被互联网放大。

第三,头部机构:平台催生品牌定位

平台时代来临界,留给传统机构的压力较大。过去,中国医美医院呈现同质化。找个好位置,装修豪华,招1-2名医生,几位咨询师,就可以开门营业了。增量用户多,压根不必考虑差异化定位和复购率的问题。

但在平台时代,流量向口碑最好的机构汇聚,无法再沿续老路发展。

新氧创始人兼CEO金星的建议是:宁做“鸡头”,不做“凤尾”。如果做不了“鸡头”,就创造一种“新鸡”。一定要以独特的品类或特性,让目标用户形成深刻的认知,成为细分领域的领跑者。

这对传统机构是件难以想像的事,过去他们已经习惯做跟随者,而头部只有一个,竞争激烈。

金星表示,头部只有一个,但是身体有很多个。通过人群、价格、品类、项目、区域、设计、服务、包装、模式等方面的组合,会出现无数个细分领域,机构可以成为各个细节领域中的支柱性品牌。

举例来说,新氧平台上入驻的一家大连的医院,专给网红做一种韩式小翘鼻。这种鼻子普通消费者接受不了,因为不自然,一看就是做出来的。但是网红很满意,在网红圈子做出名气后,生意非常好。此外,医美机构还有以名医IP扎根的,以细分品类(如光电、注射)扎根的,以服务扎根的。2016年新氧医美盛典期间,曾为在细分品类执牛耳者颁奖,鼓励他们为品牌升级和医美消费做出的贡献。

机构要突围而出,成为细分领域的头部,需要做到看数据、选细分市场、做差异化定位、建立核心竞争力。通过看数据,了解当前的引流项目和获利项目,了解未来的流行趋势,梳理出细分领域的机会。然后结合自身情况,向特定人群,提供具有特性的品类或者服务,建立品牌,成为细分领域的执牛耳者。

新氧4年,吸引6600家医院、15000名医生入驻,积累了2000万用户的医美消费信息。目前,新氧为医院提供完备的后台管理系统,包括用户信息、用户足迹、预约管理、跟进计划、术后回访、定期维护。看起来信息纷杂,但实际上新氧把这些信息综合处理,呈现给医院一个直观的分析结果,便于医院发现细分领域中的机会,定位特定人群,做精准营销,建立机构品牌。

中国医美发展进入第三个阶段,平台战时代。平台让整个行业显性、量化地呈现在消费者面前。这是一把双刃剑,浑水摸鱼者将被挤出,具有独特竞争优势的企业将会获取更大的利润和机会。

责任编辑:张宗健